生产车间规划设计
作者：开源节流小编时间：2025-05-21 14:39:40 次浏览
信息摘要：
01 . 生产车间规划设计生产车间规划设计是从科学管理角度出发，对人员、物料、设备、能源、信息等所组成的集成系统，运用数学、运筹学和社会科学的专门知识和技术，结
生产车间规划设计是从科学管理角度出发，对人员、物料、设备、能源、信息等所组成的集成系统，运用数学、运筹学和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析与设计的原理和方法，对该系统进行Plan (计划)、Do (实施)、Check (检查)、Action (处置)。改进永无止境，坚持先易后难、逐步、全面的推动改进工作，由粗到细，由细到精，进而精益求精。当前我公司生产车间工具、物料等摆放还不够整齐，因此造成了准备时间、寻找工具等时间过长，因此改善初期，首当其冲的应该对生产车间进行整理、整顿。- 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
- 把必要的东西分为：经常使用的和很少使用的，然后对其区分进行管理;
- 对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
规定每类物品、工具的放置范围，每日检查；整顿依据“3定”原则进行：定点、定容、 定量。定点：放在哪里合适；定容：用什么容器、颜色；定量：规定合适的数量。所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。对人的管理依据选、育、用、留的思想来进行，即为：选出优秀的操作人员，对其进 行培训使之成为多能工，用他来管理生产车间中某条流水线或某几段工序；例如：选出某个手脚灵活、思维敏捷的操作人员，将其培育成对LK系列产品从烧录、装配、老化、校准、 检验、包装到入库所有加工工序都熟悉的多能工，用他来辅助管理LK系列的流水线或某几段工序。TPM (Total Productive Maintenance)"全员生产维修"。注意生产过程中利用设备空闲时间对设备进行检査、预防维修，同时也要注意改善维修：不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。①提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程 师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；②改进精神面貌: 精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；③改善操作环境：通过5S等活动， 使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故；现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。对原材料进行“三定”管理，要努力做到，定位、定容、定量的管理。要做到对物料的“三定”管理，首先要确保供料准确、及时、来料质量合格，要做到需要物料时，有料可供， 来料合格。对成品半成品要及时进行加工处理，避免因长时间堆积，造成生产周期过长或品质下降等。制定良好的规章制度，严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度。研究并确定 采用整批流还是小批量流还是单件流还是CELL流。至于环境方面的管理，按照5S的要求进行。工序改善四原则：取消（E）、合并（C）、重排（R）、简化（S）。
①取消一切可以取消的工作内容，工作步骤，工作环节及作业动作（包括身体、 手、脚和脚跟）。合并（Combine）:对工序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性， 在保证质量、提高效率的前提下予以合并。①把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。重排（Rearrange）：对工序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性。②重新布置工作现场，使物料路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节。简化（Simplify）：既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容。③简化不必要的设计结构，使工艺更合理，作业方法力求简化。利用人机分析、作业分析、工序分析、工作研究、时间研究、动作研究等方法对我公司生产车间各生产环节进行优化，以求达到缩短生产周期的同时，能够保证质量合格。物流分析是设施布局的关键，对生产车间目前生产过程中各物料的物流路径进行绘测，然后对物料量较大或是明显不合理的物料路径进行分析，利用SLP规划思想对生产现场重新规划布局，以达到搬运距离、搬运次数、搬运成本最低。使得工序与工序之间的交接更加顺畅，减少半成品停滞时间。完成了对生产现场的整理、整顿、工序优化、人机料管理优化、物流分析以后, 我们有必要开始考虑流程上和制度上的变更，以达到巩固我们的成果和将改进工作不断推进。通过优化管理事务流程、制度，达到缩短物料交接的周期、保证来料质量等，以求做到快速反应、敏捷生产。生产排产的最终目的是在满足交期的情况下，对几种产品进行生产排序，以求达到缩短这几种产品的生产周期的目的。根据排序目标的不同，可以选择不同的排序规则，常见的排序规则有：- SPT shortest process time，优先选择加工时间最短的产品；
- EDD earliest due time，优先选择完工紧的产品；
- FCFS first come first served，按产品到达顺序进行加工；
- CR critical rate，优先选择临界比最小的产品；
在生产上可以采用划分为几条小的流水线进行加工，例如将某个系列(LK) 产品进行小批量流水加工，做法是将老化前和老化后分段，及老化前进行烧录、装 配，可设为流水线或小批量流加工，老化后需要校准及功能测试、包装、入库，可设为另一条流水线。在空间尽量让某个系列或某个产品的加工在同一个区域内完成，这样便于观察产品的进度(处于某种状态)。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。在生产车间的改善活动中，最重要的是确立正确的目标，取得上层领导的支持, 加上坚决执行、正确的方法，改善活动才能达到预期的效果；在改善活动中不断学习与总结，从而使得自身的执行力得到不断的提升，只有这样，才能更好的将改善任务进行下去。执行力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，战略、规划做的很好，但没有坚决的执行下去，那么战略和规划就无法转化成效益。人际关系中的关键活动是激励人。管理者在日常管理中更多注重什么，绝大多管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度发挥作用，但是这些作用不会自然而然的发生，他们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。以人为本，人存在于组织环境中，而不是社会中。人际关系中的关键活动是激励人，激励是以团队精神为导向的，透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标，个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。也就是说提高员工的积极性不能单纯地从工资上去下结论。应该建立良好的制度、诚信、相互尊重等激励机制。每天工作前花几分钟来对上个工作日的问题进行总结，问题或事故绝大多数都是在人员无意识的情况下发生的，当问题发生以后，如果不及时让其他人员了解问题发生的原因及解决办法，那么该问题下次可能会发生在其他人员身上，只有让大家都了解到该问题的存在及发生原因，才能杜绝同样问题的再次发生；当问题发生以后，将问题及解决方法记录在案，当遇到类似的问题时，可以很快地将记录在案的解决方法调出来；如果同样的问题发生两次以上，则说明我们还没有找到真正的原因或是我们的解决方法不够完善。问题及时反馈，遇到故障、或物料的上体时，造成不能按时入库出库时，将问题及时向相关部门反馈，并做好记录及分析，看看是否能改进，避免下次类似问题再次发生。改善的管理者要带头去执行，在新的方法或新的改善上要做到事必躬亲, 做好标杆。同时还要注意推进方法、提高员工的积极性。在改善推进及执行过程中，重视全员参与、全过程控制、全方位监控、多手段（分析方法、分析工具多样化），以达到确保产品的质量目的。只要我们坚持稳步地推动生产车间的改善工作，牢牢把握住正确的目标，设计出科学的方法，做好标杆工作，坚决依照计划执行，在执行过程中，不断提高员工的觉悟和自觉性，加强自身的执行力，那么战略意图、规划设计势必将转化成效益和成果。
